华峰集团创办于1991年5月，是一家以化工新材料为主，以金属、金融、物流、贸易等产业为辅的大型民营股份制企业。现有员工11000余人，总资产354.33亿元。在全国11个省市建有生产基地，拥有两家上市公司，三家特色金融公司，七家国家高新技术企业，是国内主要的聚氨酯制品产销企业。
2018年民营企业500强排名224位，实现营业收入369.6亿元，同比增长14.56%；出口收入同比增长29.36%；净利润同比增长29.50%。综合实力连续多年名列“中国大企业集团竞争力500强”、“中国制造业企业500强”、“中国民营企业500强”、“中国石油和化学工业百强”
各位专家、各位嘉宾！
大家早上好！感谢主办方的邀请，非常高兴有机会来参加本次大会。我是来自于华峰集团的，今天刚才各位专家都介绍了数字化转型的一些专题。今天我的汇报主题是，我们华峰集团主数据管理体系怎么建立的，这一块的内容也是我们数字化转型非常基础的一个部分。
首先，允许我介绍一下华峰集团的情况，华峰集团创立于1991年，我们的总部在浙江瑞安，是一家以化工新材料为主业的，以金属、金融、物流、贸易、新能源大型的民营集团企业，2018年首次入选中国500强。
我们华峰集团在整个信息化跟数字化转型过程当中，遇到了一些问题，我们主要有四个方面：第一个就是企业统管成本高、效率上比较低，特别在纵向一些管理的深入上面比较难，还有就是很难掌握一些一线业务部门的管理情况；第二个就是企业分析数据失真这一块，获取的分析数据成果不足以支撑企业领导层的决策，导致市场反应滞后；第三块就是数据收集的难度大，花费在各个业务系统数据收集和汇总过程中的时间和人力成本过高；第四块就是跨板块、跨部门的管理难度大，难以做到集中管控。
2016年开始加速了数字化转型建设的步伐，从信息化的角度，为未来打造一个智能化企业，实现信息数字化，服务集成化，管理模型化、数据可视化，生产自动化，逐步构建一个全感知、全联结、全场景、全智能的数字化企业。基于这个目标，华峰集团决定抛弃陈旧的管理方法，更新管理工具，启动构建集团级的核心主数据基础建设工作。
由此，我们对基础数据就提出了更高的要求，在2017年开始规划数据标准化体系这项工作，明确了整个主数据的建设和推广的路径，同时明确了实施策略是统一标准、逐步推广。从2018年的10月份开始，正式启动了数据标准化一个咨询的项目；到了2019年3月份，完成了主数据试点项目的落地。后续，持续推广，已完成一期、二期、三期的项目。目前，我们主要围绕主数据标准化为切入点，主要包括几个方面：一是体系包括物资数据的分类体系，还有一个设备的分类体系；二是主数据包括物料、供应商、客户、银行、会计科目、组织机构等方面。
从项目实施过程告诉我们，数据标准化工作需站在集团垂直管理的角度往下延伸的，需要关注纵向的需求。关于主数据管理建设的步骤，我的理解大概有分五个步骤，第一是标准的建设，包括对每一类数据一个规范的细则的梳理。第二是流程的优化，规划数据的管理流程，还有识别各个数据的业务源头跟使用部门还有管理部门。第三是需要有一个组织去支撑我们整个数据标准化的运作。关于组织方面，后面的章节部分会详细跟大家介绍。第四是数据的治理。第五是推广、持续优化完善的过程。
在主数据标准的建设过程中，数据标准的制定是一个核心内容，也是我们数据管理中的一个关键工作。主数据的标准制定，如果完善度越高，深入越细的话，对我们未来的数据质量以及数据分析的结果会奠定良好的基础。在我们项目上，针对华峰集团的数据做一些分析、规划，对未来数据的应用提出了一些剖析，提出了对符合当前一些未来分析、需求，引入一些标准，最后评审、制定我们企业的数据标准体系。从管理咨询过程当中，我们主要发布了物料、供应商、客户、银行、会计科目、组织机构等的管理办法和管理细则。
标准有了之后，还需要一个体系去支撑，所以我们就是从整个体系建立的原则上，明确管理者，制定组织运行的管理办法，主要管理的内容包括标准、质量和数据安全三个方面。有了标准和管理方法，我们开始建立华峰自己的管理体系。首先，确定了华峰集团数据标准化委员会的一个组织架构，其实说实在的，这项工作是非常困难的。目前，我们华峰是由IT部门在牵头，推动难度非常大。之前，也调研过同行公司，总体认为放在总部研究院类似研发机构更为合适。因为我们没有这样的组织，基于我们第一阶段推进的工作需要，成立了两层结构组织，一是集团层面的专家团队，二是产业公司的专家团队。
我们的落地是非常庞大的，因为我们是一个制造企业，所以涉及到我们的设备以及备品备件物资非常多，华峰集团旗下有几个不同的产业板块。在制定标准中，我们抽调了各产业公司专业的设备专家、工程师参与集中办公，来制定分类、数据模板等工作。
我们华峰集团整个数据清理过程当中，我们主要的问题总结有六个方面：
物料表述不规范、不完整、不准确。还有经常出现物料分类归属错误。还有一物多码，一码多物的问题，还有计量单位统一的问题。比如说液体的东西，在集团有共用的物资，有些将当成用容器一瓶一瓶去使用，有一些公司去按体积计量。我们制造企业的话，有很多的工程，在项目结束后余下来物资非常多，对数据标准化管理也带来很大的困扰。因此，我们建议公司未来工程尽量采用乙供形式。
整个数据的清洗给我们的收获主要是四个方面：第一，数据的应用，我们完善整个数据跟物料模板的适应性、权威性，去除了一些冗余的数据。
第二，业务的支撑性，紧跟着企业发展的转型，满足各业务板块的应用，减轻了业务人员对数据工作量的困扰。
第三，管控能力，比如说我们采购是垂直管理、集中采购的模式，如果数据标准不统一在管理上落地的难度就很大，通过数据标准化项目就给管控能力奠定了一个基础。另外，我们基地化管理，可以去做一些物料的基地统筹管理工作，在一个基地设一个共享物资的仓储，同时为未来推进设备管理系统工作打下了基础。
第四，还有信息化支撑，通过治理工作之后，对我们SAP做了相应优化，提升了我们核心系统的能力，同时对MES系统，跟设备相关的东西给予一些数据应用的一些支持。
在系统方面，我们引入了MDM管理系统进行落地，这套系统我们在五个方面：一是主数据管控，有流程、监控、组织去支撑；二是主数据采集；三是主数据的处理即数据清洗的全过程管理；四是主数据的分发，我们把MDM当成一个基础数据的仓库分发给各个系统；五是业务管理上，通过模型去固化标准，有系统帮助检查数据。
我们项目的成功要素和收获，成功要素一是领导的大力支持，二是业务部门的专家组团队要深入参与项目中，这个非常重要。跟有很多行业当中的一些案例交流的时候，也有很多失败的，主要的原因前期专业团队参与过少。因此，吸取经验，在我们项目上抽调了设备专家，全程参与到标准讨论、制定、评审整个过程中。另外，主数据项目一般是周期上都是比较紧张，工作量又大，所以从管理上一定要细化计划、安排到日周月逐项推进，有效的制定计划、沟通协调。我们整个项目决策灵活设置，保证我们团队协助最大化。
我认为华峰数据标准工作才刚刚开始，未来还有很长的路要走。数据标准化是数字化转型的一个基础，我们信息部门要从过去支撑业务向引领数据业务实现数字化转型，围绕业务价值链聚焦挖掘价值的数据，让数据产生实际的价值。数据化标准之路任重而道远，期待与各位同行专家交流，谢谢！
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