大家早上好，感谢主办方邀请，非常高兴有机会报告均胜企业的进展。均胜电子属于汽车零配件行业，to B性质的，属于奔驰、宝马这样主机厂后面的一级供应商。均胜电子的品牌比较新。但是如果提到均胜里面的子品牌，我相信行业里没有不知道的。今天我的话题是讲均胜电子的国际化，这个话题基本上跟技术没有直接的关系。我希望达到两个目的，第一告诉大家均胜是做什么的，第二个讲一下我们IT在做的一些事情，特别是奠定数字化基础的一些事情。
我讲一下均胜走过的历程。其实均胜这家企业成立到今天也就是15年，所以它还很新，2004年成立的，最早是做内饰塑胶件的，2006年到2007年是真正内生式生长，就是在内饰这个行业做了很多的工作。如果大家看历史的时候，那个时候我们汽车行业在中国高速增长，年增长率都是两位数以上的。
2010年到2012年，这是均胜第一次开始国际化，一个里程碑的事件是代表我国汽车行业第一次在德国进行并购。然后2011年借壳上市。所以这个是均胜发展史上第三个重要的节点。在并购了普瑞之后，我们在德国又并购了几家企业。更大的并购发生在2016年，我们并购了全球汽车安全这一块细分领域的老四，就是百利得，接下来我们通过百利得，并购了正处在危机之中的汽车安全领域的第二大企业：高田。我们也比较庆幸高田出的这个召回事件。没有这个机会的话，均胜没有机会成为汽车安全市场的第二大供应商。
所以你看均胜15年快速成长的历程，主要都是通过并购，外延扩张出来的。2004年起家的时候，一年2000万人民币，去年我们看到我们的财报，我们年收入是562亿人民币，这还没有包全，因为我们的整个并表是4月份才开始的，真正年化差不多在600亿左右。2000万人民币到600亿人民币15年的时间，增长了将近3000倍。所以不靠并购，这个规模是上不来的，从“做大”的角度来讲是非常好的一件事情。
均胜电子在国际化的道路上应该是在国内民企里面是走在最前面的。走在最前面有它的好处。从布局上看，我们在全球主要的20几个国家都有点，包括了研发中心、工厂或者是Sales Office。如果大家数一下，你看到最密集的是在美国、墨西哥，中国也就7、8个点，所以我们公司的一个特点是大头在外，大头指的是我们的营收，资产、人员都在国外。我们去年中国区的营收只占全球的26%，人员不到20%，资产也差不多20%左右。这个是我们目前的现状，未来国内的比重可能会逐步提高。
接下来我从业务的维度再介绍一下。事业部刚才我讲了我们现在是三家。先讲最小的，最右边的那个最小，其实是我们起家的生意，做的是空调出风口、拉手等产品。很多产品我们都做到了全中国第一。这个事业部在2013年到2016年之间收购了一家德国企业给戴姆勒做配套的内饰，它的内饰非常好，奔驰的E系列和S系列里面的内饰就是他们做的。我们来讲最左边是我们第二大事业部，这个事业部就是刚才讲的2010年收的普瑞，做汽车人机交互系统和电池管理的。他们的产品供给宝马7系，刚才宝马陈总提到的i3、i8的电池管理系统都是普瑞生产的。新能源车里的电池最具有价值的就是BMS。现在我讲一下我们最大的事业部，就是汽车安全事业部，主要产品是安全带、气囊和方向盘。非常高兴跟大家分享，前两天汽车行业一个重大消息是特斯拉上海工厂投产了。全球的特斯拉安全系统都是用这个事业部的。所以期待大家购买特斯拉！
均胜的基本情况介绍完了。下面讲一下我们面临的挑战。根据刚才我讲的我们公司的历程和我们并购的结果，大家可以想像，我们最大的挑战就是整合，3个事业部，100多家分子公司，分布在全球30几个国家，内部的组织结构由于历史沿革，条线分割很厉害。
第二个我觉得是最难的是文化差异。昨天陈总举了一个例子叫土鳖跟海鳖，这个我深有体会。白天8点到下午四点之间，属于中国文化时间。下午四点到晚上九点之前，一定是欧洲文化时间。八九点之后要切换到美国文化频道，所以我们心理上需要非常“变态”。有时候白天你被老板骂了，你非常想骂人，但是到了欧洲文化时间了，中国管理上的一些做法就要停止了，改换为另外一种模式，目标还是一样。管理上是非常大的挑战。还有人力资源，大家知道跨文化管理的实质是具有不同文化背景的人与人之间的沟通，是文化体验能力。像管理均胜电子这样一家本土成长起来的跨国企业，急需具有高超文化体验能力的人才以及优良的人才梯队。
第三，成本效益方面的挑战。我们身为IT，我们想的第一位的不能是技术，一定是老板脑子里想的东西。大家知道汽车行业最近大环境不太好，成本压力是非常大的，如何能够替老板分忧，把成本效益提高上去，就是我们的第一要务。产品组合也是老板关心的。我们收购了这么多企业，但是产品之间的集群效益是不高的。之前那些公司都是互不相干，各做各的。我们现在做智能驾驶舱，就需要把我们的很多产品组合在一起。因为未来到无人驾驶的时候，是不需要方向盘的。但是人机交互系统，安全系统和控制系统是密切组合在一起的。在这一领域我们有天然的优势，因为我们三类产品都有，结合起来有无限的潜力。如果我们在IT层面能够支持产品的组合，大莫善焉。汽车行业里每一家的老板都在想，我如何能够从红海里面跳出去，跳到稍微蓝一点的海里，黄海也行，就是要提高成本效益。这都是我们的梦想。怎么办？唯一的路径就是要做出人无我有，人有我优的产品和服务。这是我们老板们天天在想的事情。
讲完以上几个大挑战，我来向大家汇报一下均胜IT在做的事情。刚才说的要想老板所想，急老板所急。那IT到底要怎么做呢？我觉得最重要的事情就是IT治理。最近我参加了很多IT同行的会，基本上我看到99%都是讲数字化，讲技术，IT治理这个词基本上没有人提。但是我认为IT治理在现阶段对于均胜IT是最重要的任务，是IT的葵花宝典，其核心就是要让IT产生业务价值，让老板看到IT产生价值，这是终极目标。我们正在学习COBIT2019，希望能够在这个框架下建立IT治理。
我们在做的第二件事情就是组织结构的优化。刚才我提到的跨文化管理和人才管理的挑战，都需要有一个好的组织结构做基础。因为有人才有文化，而人是“屁股决定脑袋”的一种生物。屁股都不知道坐哪里，怎么能思考清楚呢？针对于我们均胜目前的状况，IT组织架构按照传统的垂直管理模式是不现实的。所以我的想法是1+N的组织。一就是总部IT，再加上N个业务部IT的紧密结合体。
下一件我们正在做的事情是高质量的内部技术交流和标准化。大家看到今天我们这个会上来了很多合作伙伴。市场上技术种类非常多，我们IT需要的工具也非常多。但是不是越多越好？肯定不是。一有适用性的问题，二有整合度的问题，不是说所有东西都要（我们也没有那么多钱。）所以我们在内部需要在充分交流、讨论的基础上制定技术标准。我举个最简单的例子。1年前的时候，我们均胜电子包括各个事业部，包括台式机、笔记本和工作站在内的所有PC，世界上大家能想到的品牌我们都有。型号将近50个，配置上百。我们最后统一到一家最适合我们这种全球运营企业的PC品牌，8个型号，小于20个配置，每年大幅度降低了采购和管理成本。还有就是今年我们集中采购了微软的Office365，作为我们内部沟通和协作的一个基础平台，SharePoint，OneDrive for Business, Teams等推广到全球事业部中去。未来还会逐步统一研发的体系和的技术标准。
最后，我们还在筹划Advanced Analytics。之前我在另外一个论坛上也分享过。很多企业中的IT都是成本中心，花老板钱，提供基础服务的。企业如果利润低，IT的预算肯定高不到哪里去。如何让IT通过创造收入，提高价值，就是我们IT管理者的一大难点。其实IT自己就守了一个金矿，就是企业内部数据池。能不能从池子里面挖到金子，就要看我们的功力了。我相信是可以的。但是挖金子的过程是很不容易的，我们也希望做一些尝试。如果有机会挖到一些金子的话，我再跟大家分享。谢谢大家！
现场提问：刚才听了一下您刚才提到在整个IT治理，您提到了整个IT标准化，往统一的角度迈进，也有一些落地，我想了解像特别研发这个层面，贵公司有没有一些积累一些思路？
宗嘉：传统上研发和IT是两条线上的部门，但是IT在逐渐影响他们的一些决策，特别是研发的核心系统PLM。我们PLM系统也是非常庞杂的，你想到的品牌都有。下一步研发体系的整合和标准化，我们正在计划这个事情。我们的基本原则是要有一个统一的全球平台。刚才讲了，我们要去创新，做智能驾驶舱，但里面的子系统和部件目前都分散在多个事业部。工程师的设计、讨论都是条线分割开的，没有很好的协同效益。让他们结合起来，最好的办法就是把我们的研发工具标准化、平台化。还有，我们平台选择的能力要求是很高的，是要世界级的产品。这些产品本身就能带来一些最佳实践，可以快速提高我们的研发水准。希望我的回答能给您带来一些帮助。
